العميد عبداللطيف علي: مستوى نجاح اي مؤسسة إعلامية يتحدد في مدى التزامها بقيم وأخلاقيات ومبادئ المهنة

أجرى طلاب في كلية الاعلام بجامعة عدن، حوارا صحافيا مع العميد الركن/ عبداللطيف علي عبدالله نائب مدير دائرة التوجيه المعنوي، الذي يلقب  بـ(العيلوم ) تعبيراً منهم عن ما يتميز به من ذكاء فطري وغزارة افكار وما يمتلكه من مخزون معرفي وثراء معلوماتي في المجالات المختلفة، وكذلك بالكاتب 
الشبح (Ghost Writer) او ما يسمى بالعربية كاتب الظل، فهناك المئات من المقالات والتقارير التي كتبها 
ونشرت في صحف محلية وعربية باسماء مستعارة او بأسماء اخرين .. كما كان احد العناصر المعروفة في الدائرة في كتابة الخطابات والرد على المقابلات واعداد الدراسات والبحوث التي اعدها باسماء مسؤلين وقادة عسكريين.

نبذة عن عبداللطيف علي عبدالله

  العميد عبداللطيف علي تخرج في العام 1985م من المعهد  العالي للعلوم.العسكري والسياسية  في مدينة لفوف اوكرانيا ( الاتحاد السوفيتي سابقا) -ماجستير صحافة بدرجة امتياز وهو نفس المعهد الذي تخرج منه كوكبة من قيادات العمل السياسي والمعنوي والثقافي التنويري والصحافة العسكرية وشغلوا مناصب قيادية بارزة في مسيرة حياتهم المهنية واسهموا في تطوير وتحديث عمل التوجية المعنوي للقوات المسلحة ما قبل الوحدة المشؤومة  وبعدها. 
  في العام 1986م عين نائب مدير مؤسسة الجندي للطباعة والنشر  ومدير تحرير صحفية الراية (الاسبوعية) ومجلة الجيش ( الشهرية) .
  تم تعيينه بعد الوحدة المشؤومة مدير تحرير صحيفة 26 سبتمبر
في حرب صيف 1994م شغل منصب نائب مدير المركز الاعلامي للحزب الاشتراكي اليمني ومدير الاعلام العسكري في القوات الجنوبية. 
بعد اجتياح الجنوب غادر الوطن مع الكثير من رفاقه القادة السياسيين والعسكريين وخلال فترة تواجده في الخارج تم تأسيس حركة (موج) وشغل منصب نائب مدير مكتب اعلام الحركة الذي كان يرأسه الامين العام لحزب الرابطة محسن بن فريد.. الذي كان يصدر نشرة دورية يومية توزع في الداخل عبر قنوات التواصل المتاحة حينها ( الفاكس) وتوزع على المكاتب والمؤسسات الاعلامية العربية والاجنبية المهتمة بالشأن اليمني. 
استغل تواجده في الخارج بأخذ دورات في علوم الحاسوب والصحافة الالكترونية التي بدأت بالظهور حينها.
بعد توقيع ترسيم الحدود بين اليمن والسعودية في العام (  2000  ) تم تضييق الخناق على حركة المقاومة موج وكل الجنوبيين المتواجدين بالخارج 
في نهاية العام 2002م عاد ومعه العديد من رفاقه السياسيين والعسكرين التي قطعت عنهم المعونة في بلدان الخارج بموجب اتفاق ترسيم الحدود مقابل التزام النظام بعدم ملاحقتهم وفتح مرتباتهم بعد العودة .
في العام 2004 م واثناء تواجده في عدن عمل كصحفي مشارك في صحيفة (التحديث) التي كان يرأس تحريرها محمد قاسم نعمان.. بدأ بنشر سلسلة من المقالات بعنوان  الجيش الجنوبي عشر سنوات من المعاناة والقهر  ( الاهداف والابعاد الحقيقية لحرب 1994م) هذه المقالات التي لاقت قبولاً ورواجاً كبيراً وسط المواطنين والعسكريين الجنوبيين اقلقت السلطات في صنعاء وتم ايقاف راتبه مع مرتب رفيقه حسن علي ناصر البيشي وتم تحويلهم الى دائرة التوجيه المعنوي صنعاء التي وضعت امامهما خيارين لا ثالث لهما إما العودة والعمل في صنعاء او تقديم استقالتهما من الجيش.. 
فكان لا خيار امامه سوى العودة الى صنعاء.. لم يتم ترتيب وضعه المهني او العملي ولم يحصل على حقوقه المشروعة من علاوات وسكن وغذاء وكانت عملية العودة للعمل أشبه بالإقامة الجبرية.. خلال تلك الفترة عمل بشكل سري كمدير تحرير لصحيفة اسواق ( صحيفة اقتصادية) كان يرأس تحريرها عبدالسلام الاثوري وكان يتلقى راتب اضعاف ما يتلقاه من دائرة التوجيه المعنوي (20الف شهريا) وهو نفس الراتب الذي كان يتقاضاه قبل حرب 1994م.. وهو الامر الذي ساعده على الاستقرار المعيشي،  كما عمل ايضا  بمعيه اثنين من رفاقه خلال تلك الفترة في مساعدة الطلاب في الجامعات والاكاديمية العسكرية بإعداد دراسات وبحوث ومشاريع التخرج مقابل مبالغ عينية .

اول مهمة عملية اوكلت اليه في دائرة التوجيه المعنوي، تكليفه بالإشراف على إعداد وتجهيز الموقع الالكتروني ( سبتمبر نت) وعمل مدير تحرير للموقع نفسه حتى تم اعداد وتأهيل كادر اخر تولى المهمة من بعده.
عين مستشار لمدير دائرة التوجيه المعنوي  لشؤون الصحافة والاعلام.
عين مدير تحرير لإعداد وتجهيز الموسوعة العسكرية الى جانب المرحوم سعيد احمد الجناحي.
  عين رئيس تحرير مجلة الايمان وكانت اول مجلة دينية متخصصة صادرة عن دائرة التوجيه المعنوي.
في العام 2011م شهدت دائرة التوجيه المعنوي انتفاضة قام بها منتسبو الدائرة ضد مدير الدائرة العميد الركن علي حسن الشاطر وتم طرده والسيطرة على الدائرة تزامن ذلك مع ثورة الربيع اليمني التي تشهدها ومثل ذلك تحول نوعي خطير وبداية شرارة الثورة داخل مؤسسات الجيش فالدائرة التي ذاع سمعتها كمؤسسة قوية وفاعلة ومؤثرة من مؤسسات الرئاسة المهمة داخل القوات المسلحة وعلى صعيد الاعلام والسياسة الوطنية .. كان العقيد عبداللطيف علي احد اعضاء اللجنة العسكرية للانتفاضة والمكلفة بتسيير عمل الدائرة الى جانب العقيد علي غالب الحرازي العقيد ثابت حسين صالح  والعقيد منصور صيبعان والعقيد شرف لقمان وكانت الانتفاضة تحظى بتأييد ودعم كبيرين من قبل وزير الدفاع اللواء محمد ناصر احمد الذي امن عوامل وشروط نجاحها واستمرارها المادية والمعنوية.
بعد انتخاب المشير عبدربه منصور هادي رئيساً تم تكليف العميد يحيى عبدالله بن عبدالله مديرا لدائرة التوجيه المعنوي خلفا  للشاطر مع استمرار عمل اللجنة  خلال تلك الفترة قدم العقيد عبداللطيف علي استراتيجية عمل دائرة التوجيه المعنوي للمرحلة المقبلة ما بعد رحيل علي عبدالله صالح وتم اعتمادها كبرنامج عمل للدائرة.
خلال عمله في دائرة التوجيه المعنوي . 
كان العميد عبداللطيف علي مع عدد من الضباط الجنوبيين  الذي تولوا ادارة اهم شعب وقطاعات الدائرة يمثلون الاقطاب الرئيسية في تخطيط وتنظيم وتطوير برامج واليات ومهام التوجيه المعنوي في القوات المسلحة حتى حرب العام 2015م.
في العام 2017م تم تعيينه نائب لمدير دائرة التوجيه المعنوي في العاصمة عدن التي لازال عملها مشلول حتى اللحظة بفعل الدمار الشامل الذي تعرضت له دائرة التوجيه المعنوي والمتحف الحربي التابع لها في العام 2015م..
خلال فترة عمله في التوجيه نائباً للعميد علي منصور الوليدي انجزت الادارة عدة دراسات لاعادة بناء دائرة التوجيه المعنوي ، وتم تقديمها الى كل القيادات السياسية والعسكرية المتعاقبة في البلد إلا انها لم تجد أي استجابة, ويعتبر وزير الدفاع الفريق الركن محسن الداعري اول مسؤول عسكري في الدولة يزور الدائرة والمتحف الحربي ويطلع على حقيقة الدمار الذي اصابهما وتحتاج لإعادة بناء من جديد من مرحلة ما تقديم على اعادة بنائها.. وهذا ما نرجوه نحن  طلاب كلية الاعلام  ان يعيد الوزير لهذه المؤسسة مجدها ودورها التربوي والاعلامي.

 حاوره/خميس عبدالله خميس  
 قائد منصور محمد جابر  
 وائل محمد نصر  
 هاله عوض الفضلي  

 نص الحوار  
ما هو مفهومك لعمل إدارة المؤسسات الاعلامية من وجهة نظرك؟

قبل الاجابة على السؤال ينبغي ان نحدد ماهي المؤسسات الاعلامية؟...
المؤسسات الاعلامية: تمثل احد أهم مؤسسات الدولة والمجتمع المناط بها تقديم الرسالة الاعلامية والثقافية والتربوية والتنويرية للمجتمع ويعمل فيها عدد من الموظفين المختصين في الجوانب الصحفية والاعلامية والخدمية التي يطلبها عمل المؤسسة.
الدولة اليمنية تمتلك عدد كبير من المؤسسات والمنابر الاعلامية (خاصة-حزبية-شبه رسمية- رسمية) وتختلف المؤسسات من حيث نشاطها الاعلامي وعدد منابرها الاعلامية ونوعية هذه المنابر الاعلامية  (مقروءة- مسموعة- مرئية..الخ) وظيفة المؤسسات الاعلامية نشر الثقافة والتربية والتنوير والدعاية والاعلان الى جانب تغطية الوقائع والاحداث اليومية وتحديد ابعادها وتحليل اسبابها واهدافها ومحركاتها.
إدارة  المؤسسات الاعلامية وان كانت تتفق من حيث الاليات المهنية والفنية ومن حيث الوسائل والادوات والكادر البشري المتخصص العامل فيها إلا انها في الوقت ذاته تختلف من حيث تقديم مضامين الرسالة الاعلامية واهدافها وابعادها باختلاف الجهة الممولة والمشرفة والمتبنية لهذه المؤسسة الاعلامية او تلك، كما تختلف هذه الرسالة باختلاف تأثير المؤسسة الاعلامية بالقناعات والايديولوجيات السياسية للجهة او الجماعات الراعية والممولة والمتبنية لهذه المؤسسة وتستخدمها كلسان حال اعلامي وسياسي يعبر عن مصالحها واهدافها ونشاطها داخل المجتمع واتجاهاتها في التأثير على قناعات ومواقف وسلوكيات الرأي العام..وبناءً على ذلك تختلف طبيعة الادارة وفاعليتها وتأثيرها كما يختلف مستوى نجاحها في تحقيق اهداف الرسالة الاعلامية.
مكانة ودور اداره اي مؤسسة اعلامية ومستوى نجاحها يتحدد اولاً وقبل كل شيء في مدى قدرتها في التعبير عن قضايا ومصالح وقناعات واهداف وتطلعات السواد الاعظم من الجماهير، ويتوقف ايضاً على مدى امتثال هذه الادارة او تلك بقيم واخلاقيات المهنة وتحليها بالواقعية والمصداقية والديناميكية الحيوية في التفاعل التبادلي مع الجماهير.
مفهومي للإدارة الاعلامية علاوة على ما سبق ذكره في انها تتجسد في المامها وتمثلها بالأهمية الوطنية للرسالة الاعلامية والتقيد بمبادئ وقيم واخلاقيات ومتطلبات العمل الاعلامي الناجح .. الادارة مطالبة ايضاً بالانتماء الوطني الى واقعها  مع تميزها بمستوى مهني تخصصي  رفيع وادراكها ودرايتها بخصوصيات واقعها الوطني ودرجة تطوره الاقتصادي والمعيشي والثقافي وخارطته وتضاريسه الاجتماعية والسياسية ..تاريخه عاداته وتقاليده..عقيدته ومعتقداته..اشكالاته وازماته..احتياجاته المعاصرة والمستقبلية.
الإدارة المحكومة بأهداف وقناعات سياسية مسبقة وتحاول إعادة بناء الواقع والوعي من خلال تغيير قناعات الرأي العام وفق ايديولوجيات وحسابات سياسية مسبقة غالباً ما تنصدم بواقعها الاجتماعي وبالرأي العام الذي تخاطبه, كما تنصدم بغيرها من المؤسسات الاعلامية ذات التوجهات والحسابات الايديولوجية المضادة والمختلفة معها, وتتحول الساحة الوطنية الى مسرح للصراع والمنابذات السياسية والايديولوجية والقناعات والمصالح المتصادمة، الامر الذي يفقد المؤسسة الاعلامية وادارتها الدور المأمول منها لاسيما في المجتمعات التي تعاني من صراعات وحروب وازمات مزمنة ومركبة متناسلة عن بعضها كما هو واقعنا اليوم.. صحيح ان الحراك والتعدد الاعلامي في اتجاهاته الفكرية وحساباته ومصالحه السياسية قد يولد نوع من الديناميكية والتفاعل والحوار والحراك الاجتماعي الديمقراطي ولكنه سيظل ذات تأثير سلبي مالم يكن هذا الحراك مرشد قانونياً واخلاقياً ومحصور ضمن بوتقة الوحدة الوطنية والعقد الاجتماعي(الدستور) المتفق عليه من قبل ابناء الوطن.
ان  تجربتنا المعاصرة بما تميزت به من حريات اعلامية وثراء بتعدد وتنوع منابره الاعلامية قد اثبتت ان الحراك والتفاعل الاعلامي الذي لا يخدم المصالح العليا للوطن ولا يستند  الى  رؤية وطنية موحدة جامعة يفقد اهميته ورسالته الوطنية والتاريخية ويتحول الى اداة ووسيلة لإحياء وإذكاء جذوات الاختلافات والصراعات التناحرية, لاسيما عندما يكون هذا الخطاب مغلف بهويات وانتماءات ومصالح وحسابات عصبوية ضيقة تختزل لذاتها المفاهيم والمصالح الوطنية، وغالباً ما يتحول هذا الخلاف والتباين في بلدان ومجتمعات مسلحة الى صراع تناحري تستغله وتؤججه بعض وسائل الاعلام لخدمة الاهداف والمشاريع التي تتبناها.

ماهي نصيحتك لمن يتولى ادارة مشروع اعلامي من جيل الشباب؟

اولاً ان اطلعه على الصعوبات والسلبيات واوجه القصور التي واجهتها في عملي..عواملها الموضوعية وشروطها الذاتية بشكل مسبق.
انصحه ان  يعرف جيدا  النظام الاداري السائد داخل المؤسسة واسلوب عمل الموظفين وادائهم وكفاءتهم المهنية الى جانب معرفة السجايا الذاتية والمهنية للعناصر الرئيسة العاملة وقدراتهم في اي مجال، وبعد استكمال دراسته الميدانية داخل المؤسسة عليه ان يفكر بمهمة إصلاح  ما يراه من اختلالات او تطوير الاداء العملي للمؤسسة شكلاً ومضموناً.. وان يحدد ما هي الالية التي يتم فيها الاصلاح او التطوير  ( تشريعية-مهنية- ادارية- فنية او امكانيات..الخ) وان يحدد كيفية اجراء  التغيير المطلوب.. هل  بشكل انقلاب كامل او بشكل سلس متدرج ومتسلسل.
ان يفكر ويعرف بشكل مسبق ما هي البصمة او التغيير الذي يمكن ان يحدثه داخل المؤسسة، واجراء حالة من العصف الذهني عند العاملين والاداريين المساعدين له للبحث عن التجديد وتجاوز الروتين والنمطية والجمود في الاداء عند العاملين وفي شكل ومضمون واليات العمل بشكل عام, والتفكير بابتكارات واستحداثات فكرية وفنية ومهنية.
ان يكون على تواصل دائم مع القوى المؤثرة في المجتمع باختلاف توجهاتها او مهامها (المدنية والسياسية والاقتصادية والاجتماعية)  ومعرفة كيف يمكن ان تساعد المؤسسة الاعلامية في معالجة قضايا المجتمع , وكيف تقدم مقترحاتها وتصوراتها ورؤاها لهذه القيادات لتصحيح وتطوير ادائها العملي ومعالجة الاختلالات واوجه القصور  التي يشكوا منها المواطنين.
ان يحدد الاهداف والاليات واساليب ومضامين عمل المؤسسة الاعلامية بشكل متجدد ومتطور  ويمكنها من القدرة على مواكبة المتغيرات والاحداث المتسارعة  في مختلف المجالات.
ان قوة اي مؤسسة اعلامية ونفوذها داخل المجتمع يتوقف الى حد كبير على كفاءتها القيادية والادارية التي تجعل منها سلطة رابعة واداة وطنية جماهيرية للرقابة الشعبية  ومحاربة الفساد وكل مظاهر السلبيات داخل المجتمع وداخل مؤسسات الدولة..الاعلام سلطة رابعة واداة الشعب للرقابة على اداء المسؤولين, علاوة عن كونه رافعة من روافع العمل الديمقراطي في المجتمع ..كيف تتحقق هذه الواجبات  وغيرها من الاهداف, اعتقد انه لا توجد وصفات جاهزة ومحددة صالحة لكل مكان وزمان, بقدر ما هو عمل ابداعي يستمد شروط نجاحة من طبيعة المرحلة المعاشة وخصوصياتها وظروفها..  هذا ما انصح به جيل الشباب ان يأخذوها بعين الاعتبار .

من هو الاداري الناجح من وجهة نظرك؟

المدير الناجح هو الشخص الذي يمتلك المواهب والملاكات القيادية الفطرية والمكتسبة وتتوفر فيه مجموعة من المهارات والملاكات والخبرات  والمؤهلات العلمية القيادية والإدارية في مجال تخصصه هذه الشروط الذاتية تمكنه من تحقيق النجاح ليست فقط في إدارة الفريق أو المؤسسة ولكن ايضاً في تطوير المهارات والقدرات الابداعية لفريقه العملي وفي التحديث والتطوير المستمر في البنية التحتية المؤسسية والفنية للمؤسسة التي يديرها ويصنع لها الكثير والمتجدد من عوامل وشروط نجاحها وادائها المتفرد بشكل مستمر.
يتميز المدير الناجح بالقدرة على تحليل الوضع في اطاره الاجتماعي والسياسي الذي يعمل فيه ومن خلاله وداخل مؤسسته بشكل شامل واتخاذ القرارات الصائبة وفي الوقت المناسب( عدم اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب احد مؤشرات الفشل).. الاداري الناجح هو القادر على توجيه وتحفيز الفريق لإنجاز الخطط وتحقيق  الأهداف المحددة.
الاداري الناجح هو ذلك الذي يتمتع بمهارات تنظيمية وكفاءات وقدره  على استغلال واستثمار وإدارة الوقت والموارد المتاحة والممكنة وتحقيق معايير عالية في الإنتاجية والكفاءة ونوعية العمل.
 المدير الناجح  هو ذلك الذي يحظى بثقة وحب مرؤوسيه, والقادر  على بناء علاقات عمل إيجابية وعلاقات انسانية مع مرؤوسيه وهو القادر ايضاً على بناء وتشكيل روح الفريق والعمل الجماعي وتعزيز التعاون والتكامل والتواصل الفعّال بين مرؤوسيه على مختلف المستويات. 
نجاح المؤسسة هو نجاح المدير ونجاح المدير مرتبط بنوعية ومستوى اداء فريقه ودوره يتحدد ليس فقط في وضع البرامج والخطط ورسم الاهداف والاستجابات للمتغيرات الطارئة في العمل وداخل المجتمع فهذه المهام تحتم عليه تحفيز مرؤوسيه وتطوير اداء وكفاءة فريقه العملي بشكل مستمر .. وحدة وتكامل اداء المدير مع اداء فريقه وكل فرد فيهم سيسهم ذلك في صناعة النجاحات المرجوة والاداء النوعي والمتميز للمؤسسة التي يعمل فيها.

هل تميل الى طريقة العقوبات اكثر ام المكافأة ولماذا؟ 
من خلال تجربتي العملية في مؤسسة اعلامية عسكرية ادائها محكوم بتشريعات وواجبات قانونية صارمة تقوم على اساس الجمع بين مبدئي الثواب والعقاب.
ولكن تنفيذ هذه المبادئ في العمل المهني الاعلامي قد تختلف نسبياً عن ما هو موجود ومعمول به من تشريعات داخل القوات المسلحة وقبل التفكير في استخدام هذا المبدأ يجب ان يفكر القائد بطبيعة المهمة والشخص الموكل اليه تنفيذها فلا يمكن ان تعاقب انسان على عدم تنفيذ مهمة هي خارج او اكبر من نطاق قدراته او مهاراته المهنية والعملية.
فالاستخدام المفرط او غير الحكيم لمبدأ العقاب وتعميمه كأحد الوسائل الرئيسة في الادارة له تداعيات سلبية خطيرة على العاملين وادائهم المهني وعلى مستوى ونوعية العلاقة بين المدير ومرؤوسيه وهذا الاسلوب وان كان يفصح عن عجز او ضعف في مؤهلات المدير القيادية والمهنية التخصصية, فهو مولد للإحباط والكذب والنفاق والسلوكيات السلبية في اوساط العاملين.. المدير قبل كل شيء هو المربي والنموذج الذي يجب ان يحتذي به البقية..  اسلوب الحوار والاقناع اثبت اهميته وفاعليته كمحفز للأداء عند المرؤوسين  ويجب ان توجه  الجهود نحو استخدام وتطوير الاساليب والوسائل العملية التربوية لإصلاح  الاخطاء وتجاوز القصور في الاداء عند الفرد او الجماعة, ويكون العقاب حالة استثنائية وفي الضرورة القصوى التي تفتقد فيها المبررات المنطقية والواقعية لأي اخطاء او قصور في الاداء.
لقد اثبتت التجارب العملية ان استخدام المكافأة والحوافز المادية والمعنوية من شأنها ان تعزز ثقة الفرد بنفسه وتمنحه مزيدا من الحوافز والدوافع الذاتية والاجتماعية لبذل المزيد من العطاء والجهد وتحقيق الاهداف والمهام المرجوة من كل عامل  في المؤسسة.. لكن التحفيز والمكافأة يجب ان لا تكون ممارسات عفوية او محاباة شخصية وغير مدروسة اهدافها وابعادها ويجب ان تكون مرتبطة بأداء متميز وبإنجاز لمهام معينة او مرتبطة بأداء ابداعي ونوعي متميز وغير متوقع اي ان يكون للحافز قيمته التي يعتز بها المعني بهذا الحافز وتعزيز ثقته بنفسه وتلهمه على اداء وانجاز جديد ومتميز ..باختصار يمكن القول ان التشجيع والتحفيز وبأسلوب تربوي ورؤية منهاجية لتطوير العمل سيكون اداة فعالة لتعزيز ثقة المرؤوسين بمديرهم وثقة المرؤوسين بأنفسهم وبناء روح العمل والابداع الجمعي المشترك.. وهذا لا يعني الغاء العقوبات كوسيلة متاحة لتقييم وتصحيح سلوك الفرد غير المرغوب فيه ويؤثر على من حوله, والحد من تكرار الاخطاء او الاهمال او الممارسات السلبية المضرة.. والاهم من ذلك استخدامها في حالة الانتهاكات الخطيرة للوائح والانظمة والقوانين المعمول بها داخل المؤسسة وحتى في الاطار المجتمعي وفي حالة الاخطاء التي تتسبب للمؤسسة بخسائر كبيرة في اصولها المادية او في سمعتها ومكانتها, معاقبة الفرد ان تجعله عبرة لمن حوله.. لكن المعاقبة يجب ان تمارس بحذر وتكون مشروعة ومقنعة للأخرين وفي حدود الضرورة القصوى ومتسقة مع التشريعات والسياسات المؤسسية وان يكون الهدف منها الردع وعدم التكرر وتنمية مشاعر الاحساس بالمسؤولية واليقظة والحفاظ على ممتلكات وسمعة ومكانة المؤسسة وتحفيز الجميع على تحسين الاداء والحفاظ على المصلحة والصالح العام..الهدف من العقاب هو التربية وتهذي سولك الفرد وتنمية مشاعره بمسؤولياته وواجباته وليس ارهابه او تحطيمه.

لمن تعطي الاولوية لإدارة المحتوى ام للإدارة المالية والادارية؟
انا ارى ان وجود علاقة جدلية وسببية في الوقت ذاته بين ادارة المحتوى والادارة المالية والادارية ولهما تأثير تبادلي سلباً وايجاباً.. إدارة المحتوى وتطوير مضامين واساليب تقديم المادة الاعلامية وتعدد تبويباتها ومجالات اهتمامها لتلبية رغبات واهتمامات اكبر قطاع  جماهيري ممكن في مختلف فئاته ومستوياته العمرية والثقافية واهتماماته الى جانب انتقاء كتاب ومشاركين نوعيين لهم تأثير وشعبية عند المتابعين كل هذا من شأنه ان يوسع من انتشار الرسالة الاعلامية والقاعدة الجماهيرية للمؤسسة الاعلامية وهذا يؤدي بالضرورة الى زيادة موارد المؤسسة الاعلامية وتعدد مصادرها المختلفة المباشرة وغير المباشرة.
ارتفاع مصادر دخل المؤسسة يقود بالضرورة الى تطوير ادائها ونموها رأسياً وافقياً وامتلاكها لإمكانات اضافية لتطوير بنيتها المؤسسية وتجديدها وتحديثها وفتح افاق جديدة لنشاط ابداعي نوعي اضافي, كما ان الموارد المالية تسهم في تحفيز العاملين ومكافأتهم وهذا يعني زيادة انتاجيتهم وتحسين نوعية ادائهم  كما يشجعهم على طرق ابواب جديدة للأبداع المهني كلا في مجال تخصصه.
في حالات عديدة قد لا تكون مواد المؤسسة وما تحصل عليه من دعم ذات تأثير ومرد ذلك بشكل رئيسي اما لفساد الادارة او عدم قدرتها على التوظيف والاستثمار الامثل للموارد المالية وتوظيفها في الاستثمار البشري المؤسسي وهذا عادة ما يرافق المؤسسات الاعلامية المدعومة والممولة من قبل الدولة او مؤسساتها.
في الحديث عن الاولوية بين ادارة المحتوى والادارة المالية والادارية هذا يتوقف على طبيعة المؤسسة فالمؤسسة الحديثة التي يتم انشائها او تلك القصيرة العمر والمتعثرة فينبغي ان تحدد اولويتها في ادارة المحتوى لتطوير مضامينه واساليب الاداء واستقطاب المشاركين والكتاب النوعيين ووضع التبويبات التي تحظى باهتمام جماهيري من القطاعات الشعبية المختلفة ( شباب- طلاب- نساء- مثقفين – عسكريين ..الخ) او ما يسمى بالخريطة البرامجية في قطاعات الاذاعة والتلفزيون, الارتقاء بمستوى المادة ومحتواها واساليب تقديمها والسبق والديناميكية التفاعلية مع الجماهير تقود الى توسيع القاعدة الجماهيرية المتابعة لهذا المؤسسة الاعلامية ويرفع من مكانة ودور واهمية هذه المؤسسة.
الادارة المالية والادارية تكون لها الاولوية في المؤسسات الاعلامية القديمة والتي لها تاريخ وواجهت تعثر في ادائها العملي او نقص في الموارد وما يترتب من ذلك من تحديات مالية وادارية ينبغي اولاً تشخيص اسبابها ومكامنها الحقيقية التي قد تكون نتاج للتضخم في عدد العاملين ومعاناتها بما يسمى البطالة المقنعة في اطار المؤسسة او قد تكون في زيادة التكاليف والمصروفات في العمليات الداخلية, وهنا يتطلب البحث ليس فقط عن معالجات انية مرحلية وانما عن بدائل استراتيجية طويلة المدى وفي هذا تكمن اهمية ان تعطى الادارة المالية والادارية الاولوية والاهتمام في بتصحيح الاختلالات وايقاف قنوات الهدر غير المشروعة للموارد وبالذات تلك التي لا ترتبط في الانتاج والتطوير والابداع, في الحالة الطبيعية لأي مؤسسة ناجحة يتطلب التوازن بين الجانبين كما يتطلب رؤية واضحة وسليمة للاستثمار والتوظيف المالي والبشري في كلا الادارتين باعتبارهما محوران رئيسيان يقوم عليها بنيان المؤسسة ونجاحها على المدئين القصير والطويل او الاني والبعيد.

في فترة ادارتك الاعلامية هل كنت تفضل ادارة العمل عبر العلاقات الانسانية ام عبر القرارات الادارية مع شرح نموذج او تجربة او قصة؟

من خلال تجربتي العملية كلفت في مرحلة معينة من العمل ضمن فريق هيئة تحرير مجلة دينية حديثة اصدرتها دائرة التوجيه المعنوي في صنعاء لتغطية النقص في الخطاب الديني الموجة, تجربة العمل الاولية في هذه المجلة كانت تعتمد على نمط الادارة البيروقراطية والتوجيهات الفوقية العسكرية كما كانت غير منفتحة على التيارات الدينية والمذهبية المختلفة, وكان ادائها اشبه بخطاب سياسي مغلف بعبائه دينية وهذا انعكس سلباً على دور ومهام ورسالة المجلة وعدم قبوليتها الى جانب انها كانت تعاني من تضخم في هيئة التحرير, حيث تم استقطاب مجموعة من رجال الدين وخطباء كعاملين مباشرين وغير مباشرين في المجلة وهذه ايضاً سلبية اخرى.
لم تحقق المجلة خلال هذه المرحلة أي نجاحات او قبول جماهيري رغم التكاليف الباهظة في اصدارها بقالب انيق والوان جذابة لكن في مضامينها كانت تجميع لخطب دينية كتلك التي نسمعها في المساجد.
كان لابد من وقفه تقيميه لأداء هذه المجلة من قبل قيادة دائرة التوجيه المعنوي التي اسندت إلي مهمة رئاسة تحرير هذه المجلة, وكان قبولي بهذه المهمة باشتراطات مهنية تم تسجيلها في مذكرة خاصة واغلب ما تضمنته التالي:-
1-  التحديد الواضح والمسبق  لمهام المجلة ومضامين رسالتها الاعلامية والاهداف التي انشئت من اجلها هذه المجلة.. وهذا ما تم انجازه ونشره في المجلة.
2-  تحديد كافة افراد هيئة التحرير من الصحفيين والاعلاميين المختصين ولكنهم على المام بالقضايا الدينية وان تكون هيئة التحرير مختزلة( رئيس تحرير- نائب رئيس تحرير- مدير تحرير- سكرتير تحرير- ثلاثة محررين صحفيين- اثنين في الصف الضوئي).
3- وضع خطة لتبويب واقسام المجلة وعدد ثابت في صفحاتها (100 صفحة).
4- الاستغناء عن طاقم التحرير السابق بعدده الكبير واعتماد موازنة خاصة بالجهد الفكري للكتاب من خارج المجلة.
بعد الموافقة على هذه الاشتراطات بدأنا مرحلة جديدة من العمل المهني التخصصي وركزنا في ذلك على اتجاهات عملية رئيسية اهمها:-
الانفتاح على مختلف الاتجاهات الفكرية والدينية ضمن إطار الوسطية والاعتدال والتسامح ومكافحة الغلو والتطرف والايدلوجيات السياسية المرتدية العباءة الدينية.
التركيز على القضية الحيوية في المجتمع وفي اوساط النشء والشباب  ومكافحة الظواهر الخطيرة مثل المخدرات والتطرف والعصبيات والعلاقة مع المرأة ومكانتها في المجتمع والتركيز على الخطاب والمحاضرات في الحلقات والمدارس الدينية التي تغذي التطرف والغلو والانغلاق المذهبي.
استقطاب كتاب معروفين بمواقفهم المتسامحة من داخل الجامعات والمعاهد الدينية والشرعية والمذهبية المتخصصة.
وضع الخطط الشهرية والنصف سنوية والسنوية, الخطط الشهرية تحدد القضايا التي يمكن مناقشتها في عدد المجلة ضمن تبويباتها المختلفة بحيث تضمن التنوع ليس فقط في طبيعة القضايا التي يمكن مناقشتها ولكن ايضا في نوعية وطبيعة وتخصص الكتاب المشاركين الى جانب التحقيقات الميدانية الذي ينفذه طاقم الصحيفة.
نسج علاقات ومشاركة مباشرة مع بعض المنتديات الاكاديمية من اساتذة الجامعات وغيرهم من المثقفين والحوارات المباشرة اساتذة وادارة المعاهد والمراكز الدينية القضائية والتشريعية.. في هذه المنتديات واللقاءات كنا نعرض الخطة الشهرية للمجلة وذلك لهدفين, استقطاب الكتاب وفق تخصصاتهم  لمواضيع مختلفة المدرجة ضمن الخطة والشي الاهم هو استقراء لآرائهم ومقترحاتهم وافكارهم ليست فقط في طبيعة القضايا التي يمكن ان تناقشها المجلة ولكن ايضاً في تطوير المستوى والاداء او فتح زوايا وابواب جديدة لم تناولها ادار التحرير, وهذا ما ساعد على تطوير اداء المجلة وتنوع وتعدد مضامين ونوعية المحتوى التي تقدمه المجلة وتتميز بالطابع الاكاديمي والعلمي أي انه حصل الجمع بين عناصر وشروط مختلفة لنجاح العمل ( المادة الاكاديمية العلمية الرصينة- الانفتاح والتسامح- الوسطية والاعتدال-  مكافحة التطرف والارهاب ومصادر تغذيته الفكرية العقيدية والايدلوجية السياسية -العمق والاهمية الاجتماعية للقضايا التي كانت تناولها المجلة ).
لقد كانت المجلة تصدر من دائرة التوجيه المعنوي للقوات المسلحة وهي مؤسسة اعلامية خاصة بالنظام السياسي اولا ثم بالقوات المسلحة وهذا كان تأثير مباشر على خطاب المجلة ورسالتها التي ينبغي لها ان تكون جزء من المنظومة الاعلامية في النظام السياسي وتسند إليها مهام انية بين الحين والاخر وفق الاوضاع السياسية او الدينية المستجدة حيث يفرض عليها ان تقدم مثل هكذا خطاب سياسي مغلف دينياً وكنا في ادارة التحرير ملزمين بتنفيذ هذه التكليفات والواجبات الطارئة مع الحرص في الوقت ذاته الحفاظ على الهوية العامة البصمة المتميزة الخاصة بالمجلة وكنا نلجأ الى دعاة دينيين سياسيين بمنظومة نظام الحكم للكتابة عن هذه القضايا وكنا حريصين في هيئة التحرير ان لا ندخلها ضمن الابواب الثابتة في المجلة, بعض القضايا من هذا النوع السياسية الدينية كنا نحولها الى قضية للنقاش وهذا كان من الابواب الثابتة في المجلة ونستكتب في هذه القضية كتاب من مختلف التيارات وننشر آرائهم دون رقابة.
خلال فترة ادارتي الاعلامية كنت دائماً اجسد مبدأ الاتزان بين بين العمل عبر العلاقات الانسانية واتخاذ القرارات الادارية التي اراها صائبة وكنت احرص دائماً على خلق علاقات صداقة وتعاون وتكامل مع كل افراد طاقم العمل , اضع المقترحات والتصورات العملية بشكل مسبق وفي الوقت ذاته اكلف كل فرد بإعداد تصوره الخاص, هذه التصورات او القضايا واسمع منهم ما اعدوه من تصورات وقضايا ونفتح المجال للنقاش حول هذه القضايا فيجب ان يكون التكليف او الواجب المسند الى الشخص قابل للتنفيذ على اكمل وجه, الحوار مع طاقم العمل يساعد الادارة او المدير على معرفة مدى اهتمام ودراية هذه الصحفي او ذاك بهذه القضية او تلك ومستوى علاقته وقدرته على انجازها في الوقت المحدد, كنت اتعمد في اعطاء الصحفي المتردد من اخذ او متابعة قضية او موضوع وقت محدد لدراستها واجراء التواصل ومعرفة ماذا يمكنه ان يعمل او ينفذ واحياناً اسند المهمة الى شخصين او اكثر لإنجاز واجب او اكثر من واجب عملي.
قدرة الادارة على تحقيق مهامها ونجاحها يتوقف الى حد ما بطبيعة العلاقة القوية التي ينسجها المدير مع افراد الفريق وفي قدرته ايضاً على خلق روح الالفة وتعزيز التعاون والتكامل فيما بينهم  والعمل بروح الفريق الواحد, لكن يجب ان يقترن هذا ايضاً باهتمام المدير الموالي لمشاعر ومطالب واحتياجات فريق العمل ففاقد الشي لا يعطيه, في هذه الحالة من التعاون والتواصل القوي والمباشر بين المدير ومرؤوسيه تتخلق بيئة مواتية وايجابية ومحفزة للعمل برغبة وحب وخارج اطار ساعات الدوام.. هنا ينبغي الاشارة ان العمل بروح الفريق الواحد لا يعني باي حال من الاحوال تجاوز او اغفال الهياكل الادارة الواضحة للعمل والمهام التخصصية لكل فرد الى جانب تحديد الصحيح والواضح للأهداف المرجوة انجازها من قبل كل فرد على حدة او المجموعة بشكل عام.. البيئة التفاعلية مع طاقم العمل تمكن المدير من اتخاذ القرارات المهمة بناءً على المعرفة والتحليل الجيد للمعلومات والامكانات الفردية او المهنية او المؤسسية وبما يخدم مصلحة العمل كما يتطلب ايضاً التشجيع وتحفيز الفريق على التعاون وتبادل المعارف والخبرات وتسخير العلاقات الشخصية التي ينسجها الفرد خارج اطار العمل في خدمة الجميع وانجاز المهام العملية.. المدير معني ايضاً بالإلمام بكل ظروف وصعوبات واشكاليات كل فرد والفريق بشكل عام اثناء تنفيذ مهامهم واتخاذ القرارات اللازمة لمعالجتها او توفير المتطلبات اللازمة لتجاوزها او الحد منها, في النهاية يكن القول ان الكفاءة الفردية مهما كانت نوعيتها قد تكون نموذجاً ملهماً لما حولها ولكنها لا تكفي وحدها لصناعة النجاح.. النجاح يصنعه الجميع ولكن يتطلب ادارة هذا الجمع المهني عبر العلاقات الانسانية والصداقة المباشرة وفي الوقت ذاته عبر اتخاذ الاجراءات والقرارات اللازمة والصائبة وجعلها اكثر مرونة وقابلية للتطوير المستمر.

ما هو نمط القيادة الادارية التي تفضله؟

في الاجابات السابقة حملت مضامين التوضيح الكامل لنمط واسلوب الادارة الذي انتهجته وباختصار انا افضل ذلك النمط الذي يخلق التفاعل الحيوي ويعزز من روح المشاركة والمسؤولية عند الجميع وهذا النمط في الادارة هو يولد حالة من العصف الذهني عند فريق العمل او يحفز على الابداع والانجاز  ويمكن ان يفهم هذا النمط من الادارة لأنه اقرب ما يكون الى النمط الديمقراطي الذي يساعدك على استماع اراء فريق العمل ويسهل عليك توجيههم ويضمن لهم النجاح في انجاز واجباتهم, كما انه ايضاً يحفز فريق العمل في عملية اتخاذ القرار والمشاركة في وضع الخطط وهذا يخلق لدى فريق العمل الاحساس بالمسؤولية وقوة الانتماء الى المؤسسة وغيرها من المشاعر الايجابية التي تسهم في تحقيق الاهداف وانجاز المهام بشكل افضل, وهناك قضية مهمة جداً يجب على الادارة او المدير ان يوليها اهتمام وهي ان يكون العطاء والتحفيز لمستوى الاداء والانجاز واقصد هنا الاهتمام بمنح ومكافأة كل فرد بما يستحق  لا  شيء يأتي بدون ثمن, الذي يريد ان يحقق مكاسب اكثر في مؤسسته سواء مادية او نجاح او  سمعة او مكانة يجب ان يستثمر في فريقه العملي وسيجد ان كل ريال يدفعه كحافز اضافي لمن يستحق ومقترن بالأداء والانجاز سيبني المؤسسة عشر اضعافه ارباح.

اشرح لنا موقفا صعبا تعرضت له مؤسستك وتمكنت من التغلب عليه ادارياً؟

خلال عملنا في مؤسسة الجندي للطباعة والنشر كانت المؤسسة محصورة بنظامين اداريين مختلفين فهي من ناحية تمثل مؤسسة عسكرية خاضعة لكل القوانين والتشريعات العسكرية المعمول بها في القوات المسلحة ومن ناحية اخرى كانت مؤسسة اعلامية عسكرية ومطبعية انتاجية تتمتع باستقلالية مالية وادارية  ان كل صرفياتها ابتداءً من مرتب العامل فيها الى فاتورة المياه والتلفون والمحروقات تعتمد على دخلها من الانتاج المطبعي ومن المبالغ التي تخصم من مرتبات الافراد والضباط كقيمة للمطبوعات الصحفية المختلفة الداخلية والخارجية والكتب التي يتم توزيعها على مختلف الوحدات العسكرية الذي كان يورد الى خزينة وزارة الدفاع، سياسياً تخضع للدائرة السياسية للقوات المسلحة التي تحدد الاتجاهات العامة لخطابها السياسي والاعلامي ومن الناحية المالية والرقابية والمحاسبية تخضع للدائرة المالية بوزارة الدفاع وتحدد سنويا الموازنة التشغيلية للمؤسسة ضمن بنود خاصة بذلك ولا يحق لمدير المؤسسة النقل بين بنود هذه الموازنة إلا بموافقة ومراجعة مدير الدائرة المالية، ولان المؤسسة كانت تشتغل بشكل متواصل ( ثلاث نوبات يوميا)  كنا بحاجة الى حوافز مادية مباشرة للعاملين كنفقات تنقل وغذاء في النوبات الاضافية ، في البداية عملنا استخدام قصاصات الورق التالفة وما تبقى من احبار من بقايا الاعمال المنفذة والتي سبق حساب تكلفتها على الزبون والاحتفاظ بهذه البقايا بدلا من رميها واعادة استخدامها في تنفيذ اعمال صغيرة لم ندخلها في الحسابات الرئيسية للمؤسسة بل كان لها حساب خاص تستخدم الادارة مردودة لصرف المكافآت والحوافز التي تصرف للأفراد العاملين في النوبات الاضافية او في مساعدة الافراد في الظروف الطارئة ، حين علمت الدائرة المالية بذلك قامت بإيقافها وطلبت توريدها ضمن الحساب الرئيسي للمؤسسة وهنا ظهرت الاشكالية بين حاجة المؤسسة الى مكافاة وتحفيز العاملين وقيود الموازنة التشغيلية وبعد خلاف طويل تم الاتفاق على توريدها ضمن حساب مركزي مع تحديد نسبة مأوية من الارباح تصرف كحوافز للعاملين، تم تقييد ذلك الحافز من خلال ربطة بالإنتاج لكل عامل وتمكنت ادارة المؤسسة من تحقيق مكاسب اضافية للعاملين وفي الوقت ذاته وضع الية للتحفيز مرتبطة بالإنتاج وكانت هذه تجربة ريادية في المؤسسات الانتاجية للدولة حيث كان العامل المنتج يتقاضى مكافأة سنوية وشهرية تتجاوز ما يحصل عليه الضابط في الادارة